M&A

ERFOLGSFAKTOR|IT

MERGERS, ACQUISITIONS & DIVESTITURES

Mergers, Acquisitions und Divestitures darf ich zweifelsohne als eines meiner Spezialgebiete bezeichnen. Nutzen Sie meine Expertise aus vielen erfolgreichen Transaktionen kombiniert mit meiner langjährigen Erfahrung als IT-Leiter und CIO. Ich übernehme für Sie die Leitung aller IT-bezogenen Themen entlang des gesamten Lebenszyklus Ihrer Transaktion. Gerne unterstütze ich aber auch selektiv zu speziellen Themen, beratend oder operativ.

Wenn Sie die Liste meiner erfolgreich M&A-Projekte durchschauen, werden Sie sehr große und internationale Transaktionen sehen. Unabhängig vom Transaktionsvolumen, der Branche oder der Größe der beteiligen Unternehmen ist jedoch die Vielfalt der Themen und auch die Komplexität im IT Bereich oft sehr ähnlich.

Bitte sprechen Sie mich an, insbesondere auch im Mittelstand helfe ich gerne. Gerade hier gilt: Erfahrung kann nicht schaden und warum nicht „von den Großen lernen“?

IT|DUE DILIGENCE

Bei vielen Transaktionen wird die Gelegenheit verpasst, die IT in dieser frühen Phase des M&A-Prozesses mit einzubeziehen. Dabei lassen sich mit entsprechender Sorgfalt und vergleichsweise geringem Aufwand bei der Due Diligence viele Risiken und somit negative Effekte reduzieren, die sonst eventuell erst später sichtbar werden.

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In der Regel sind Aufwendungen für eine intensive Due Diligence sehr gut investiertes Geld. Damit schafft man Transparenz als Basis für weitere Entscheidungen im Rahmen der Transaktion. „Findings“ können und sollten für die Vertragsverhandlungen herangezogen werden und können so letztendlich auch den Kaufpreis beeinflussen. Jedes Ergebnis aus der Due Diligence, das bei der Ausgestaltung des Vertrages berücksichtigt werden kann, erspart späteren Ärger, Frust und evtl. negative Überraschungen nach der Unterschrift des Deals!

Ich helfe Ihnen bei der Analyse und Bewertung der bestehenden IT-Umgebung im Rahmen einer umfassenden und neutralen IT Due Diligence. Entsprechend Ihren Anforderungen, stehe ich beratend für ihr Team oder als verantwortlicher Leiter dieser wichtigen Deal-Phase für Sie zur Verfügung.

Bereiche:

  • Infrastruktur
  • Applikationen und Daten (über alle Fachbereiche)
  • Lizenzen und Nutzungsrechte
  • Verträge mit Partnern und Dienstleistern
  • IT Organisation, Mitarbeiter und Skills
  • IT Strategie / IT Roadmap / IT Projekte / IT Prozesse
  • IT Kostenstruktur

IT|CARVE OUT

Auf Verkäufer-Seite ist der Carve Out oft die größte Herausforderung im Rahmen einer M&A Transaktion. Auf Basis der während der Due Diligence erhaltenen Informationen werden nun weitere Details erhoben und mögliche Szenarien beleuchtet zur Separierung aller Applikationen, Daten und der gesamten IT-Landschaft. Die Day 1-Strategie wird entworfen, parallel beginnen bereits Aktivitäten zur Separierung des verkauften Unternehmens oder Unternehmensteils. Gleichzeitig muss zu jedem Zeitpunkt die Geschäftskontinuität sichergestellt sein.

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Der M&A Deal wurde offiziell bekannt gegeben. Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Partner sind entsprechend informiert. Es gilt nun mit entsprechend abgestimmter Kommunikation parallel zu den laufenden Aktivitäten die verschiedenen Interessengruppen fortlaufend zu informieren und auf die anstehenden Veränderungen vorzubereiten.

Der reibungslose Übergang des operativen Geschäfts an den Käufer zum Day 1 rückt immer weiter in den Fokus und wird zum ultimativen Ziel der gemeinsamen Anstrengungen. Die Kommunikation zwischen den Deal-Parteien ist zu diesem Zeitpunkt noch streng limitiert und kann nur nach strengen Protokollen erfolgen. Nach meinen Erfahrungen sollte jedoch auf strategischer und taktischer Ebene schon so viel Abstimmung wie möglich stattfinden. Mit diesem Vorgehen können Aufwände und Kosten auf beiden Seiten reduziert und somit eine Win-Win-Situation für beide Seiten erzeugt werden.

Die Kern-Prozesse der meisten Unternehmen werden mit einer klassischen ERP-Lösung abgebildet, oft erweitert durch mehr oder weniger integrierte Systeme zur Unterstützung der Fertigung, Schnittstellen zu Kunden und Lieferanten und für die Personalverwaltung (HR). Abhängig von der Art des Deals und den rechtlichen Gegebenheiten des Unternehmens- und Steuer-Setup in den betroffenen Ländern müssen als Voraussetzung für den Day 1 gegebenenfalls neue Firmen registriert und die ERP-Umgebungen mit allen abhängigen Systemen sowie die relevanten Daten migriert werden.

Oft schafft man es nicht oder aber es macht aus strategisch-taktischen Gründen wenig Sinn, bis zum Vertragsabschluss am Day 1 alle IT-Komponenten vollständig physisch zu trennen und dem Käufer zu übergeben. In solchen Fällen werden für einen bestimmten Zeitraum sogenannte „Transition Services“ zwischen Käufer- und Verkäuferseite vereinbart. Hierbei tritt der Verkäufer vorübergehend als IT-Dienstleister für den Käufer auf. Die vereinbarten Dienstleitungen sind im TSA (Transition Services Agreement) festgeschrieben und werden so Teil des Vertrags zwischen den Parteien. Neben der vertraglichen Ausgestaltung zwischen den Deal-Parteien ist hier mit den Software-Herstellern die rechtliche Situation bzgl. Lizenzen und der (temporären) Bereitstellung von Services zu klären.

IT|POST MERGER INTEGRATION

Auf der Käufer-Seite hängen die Resultate des Deals maßgeblich ab von IT- und geschäftsbedingten Synergien. Es gilt die dem Business Case zu Grunde liegenden Potentiale und Einsparungen möglichst schnell und nachhaltig zu realisieren. Entscheidend ist, dass die IT-Post-Merger-Strategie an den jeweiligen M&A-Typ angepasst wird und die primär verfolgten M&A-Ziele unterstützt werden.

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Beim Zusammenführen der IT-Umgebungen im Rahmen der Post Merger Integration gilt es folgende Schwerpunkte zu betrachten:

  • TSA (Transition Services) Exit
  • IT Strategie
  • IT Infrastruktur
  • IT-Systeme und Daten
  • IT Organisation
  • Lizenzen und Beschaffung
  • Partner und Service-Provider

Neben den Synergien im Bereich IT selbst werden in der Regel die größten Synergiepotentiale in den Bereichen R&D, Marketing & Sales, Kundenservice und Einkauf geplant. Auch zum Erreichen dieser Ziele und zum Reduzieren von Kosten kann IT ein effektiver Faktor sein. 

Eine Post Merger Integration ist auch ein guter Zeitpunkt, das IT-Portfolio und die Applikations-Landschaft kritisch zu hinterfragen. Es schafft eine hervorragende Möglichkeit, z.B. funktional redundante Applikationen zu eliminieren und so weitere Kosteneinsparungen zu erzielen. 

PROJEKTERFAHRUNG

EIN BLICK ZURÜCK

Mit meiner Erfahrung aus vielen erfolgreichen Transaktionen greife ich auf bewährte Strategie-Ansätze, praxiserprobte Konzepte und entsprechende Durchführungskompetenz zurück. Das spart kostbare Zeit für meine Kunden. Das hilft monetäre und betriebliche Risiken zu minimieren. Das hilft, die Menschen motiviert mitzunehmen und die Transformation aktiv zu gestalten.

 

M&A PROJEKTLISTE

ADIENT Spin Off

Spin Off der Automotive (Seating) Division von Johnson Controls (2016): 200+ Produktionswerke und Entwicklungsstandorte weltweit, ~75.000 Mitarbeiter, ~17 Mrd. US$ Umsatz | Presseartikel Automobil-Produktion

Projektleitung Legal Entity Separation (Voraussetzung für den Carve Out) / Projekt-Budget ~36 Mio. US$ / Projekt-Team >200 Mitarbeiter

Schwerpunkte: Vorbereitung und Durchführung System-Migrationen der ERP- und Produktionssysteme in neue rechtliche Firmeneinheiten (Legal Entities), Optimierung/Industrialisierung Migrationsprozess (Parallel-Migration von bis zu 20 kritischen Produktionswerken) | Interview CIO-Magazin

Neugründung Joint Venture Yanfeng Automotive Interiors

Carve Out der Automotive Interiors Division von Johnson Controls und Neugründung Joint-Venture mit Yanfeng Automotive Trim Systems, China (2015): 40+ Produktionswerke und Entwicklungsstandorte weltweit, ~16.000 Mitarbeiter, ~3,5 Mrd. US$ Umsatz | Presseartikel Automobilwoche

Projektleitung IT Carve Out / Projekt-Budget ~16 Mio. US$ / Projekt-Team >250 Mitarbeiter

Schwerpunkte: IT Carve Out und Neugründung JV mit chinesischem Partner

 

Johnson Controls – Verkauf der Sparte Automotive Electronics

Carve Out und Verkauf der Division an VISTEON Corporation (2014): 13 Produktionswerke und Entwicklungsstandorte weltweit, ~4.800 Mitarbeiter, ~1,3 Mrd. US$ Umsatz | Presseartikel Car IT

Projektleitung IT als CIO der zum Verkauf stehenden Sparte

Schwerpunkte: IT Due Diligence (Verkäuferseite), Abstimmung und Ausarbeitung Day1-Strategie, Definition Roadmap und Migrationsstrategie, IT Carve Out, Kommunikationskonzept

Johnson Controls – Verkauf der Produktlinie „HomeLink“

Verkauf der Produktlinie an GENTEX Corporation (2013): ~50 Mitarbeiter, ~200 Mio. US$ Umsatz | Presseartikel aftermarketNews (engl)

Projektleitung IT als CIO der Verkäuferseite

Schwerpunkte: IT Due Diligence (Verkäuferseite), Abstimmung und Ausarbeitung Day1-Strategie, Separierung und Bereitstellung der Assets, Stammdaten und historischen Daten, IT Carve Out

Gründung Joint Venture Johnson Controls Pricol Private Limited

Übernahme 50% Anteile sowie die operationelle Management-Verantwortung eines Produktions- und Entwicklungsstandortes von Pricol LDT in Pune, Indien (2012): ~300 Mitarbeiter in Produktion und Entwicklung | Presseartikel Automobil-Industrie

Projektleitung IT als CIO der Käuferseite

Schwerpunkte: IT Due Diligence (Käuferseite), Abstimmung und Ausarbeitung Day1-Strategie, Sicherstellung IT-Betrieb und Separierung ab Day1, Risikominimierung und „sanfte“ IT Integration bzw. Modernisierung

Johnson Controls – Verkauf der Sparte „Automobil-Informationsdiagnostik“

Carve Out und Verkauf der Sparte an SPX Corporation (2007): 1 Produktionswerk und Teile des Headquarters (Verwaltung/R&D) in Frankreich, ~240 Mitarbeiter, ~100 Mio. € Umsatz | Presseartikel Automobilwoche

Projektleitung IT als CIO der Verkäuferseite 

Schwerpunkte: Due Diligence (Verkäuferseite), Ausarbeitung Day1-Strategie, IT Carve Out, Transition Services 

Johnson Controls – Verkauf der Sparte „Motor-Steuerungselektronik“

Carve Out und Verkauf der Sparte an VALEO (2005): 2 Produktionswerke sowie physische Separierung des Headquarters (Verwaltung/R&D) in Frankreich, ~1.700 Mitarbeiter, ~350 Mio. € Umsatz | Presseartikel Autokiste

Projektleitung als CIO der Verkäuferseite

Schwerpunkte: Due Diligence (Verkäuferseite), Ausarbeitung Day1-Strategie, IT Carve Out, Sicherheitskonzept für „Shared Headquarter“ (physisch/logisch), Transition Services, physischer Transfer kritischer Legacy-Systemen ins Headquarter vor Day1 und Sicherstellung Remote-Support („Reverse“ Transition Services) 

Johnson Controls Automotive Electronics - Neugründung der Division durch Post Merger Integration zweier Firmen-Übernahmen

Übernahme BORG Instruments AG (2003): 2 Standorte in Deutschland (Produktion und Entwicklung), ~400 Mitarbeiter, ~55 Mio € Umsatz | Presseartikel Automobil-Industrie

Übernahme Automotive Electronics Sparte von Sagem SA, Frankreich (2001): 7 Produktionswerke und Entwicklungsstandorte weltweit, ~2.600 Mitarbeiter, ~600 Mio. € Umsatz | Presseartikel Automobil-Industrie

Benennung zum CIO der neu zu gründenden Division „Automotive Electronics“ (2003), Post Merger Integration (PMI) von SAGEM und BORG Instruments mit dem Fokus Definition der IT-Strategie und Realisierung von Synergiepotentialen.

Schwerpunkte: Übernahme der CIO-Rolle innerhalb des neu eingesetzten Führungs-Teams. Aufbau der neuen Geschäftseinheit „Automotive Electronics“ durch Zusammenführen und Integration von BORG Instruments (Akquisition 2003) und der Automotive Electronics Sparte von SAGEM (Akquisition bereits in 2001). Definition der IT-Strategie, Realisierung von Synergiepotentialen durch Transformation und Integration der neuen Geschäftseinheit. Ausrichten der IT Strategie als Voraussetzung für die globale Expansion und das geplante Wachstum, IT Bebauungsplan, Ablösung von Legacy-Systemen und TSA Services, Organisationsentwicklung und Teambuilding. 

Johnson Controls – Übernahme Firmengruppe Roth Frères SA, Frankreich

Post Merger Integration und Gründung der „Foam Division“ innerhalb der Sitzsparte (1996): 8 Produktionswerke und Entwicklungsstandorte in Europa, ~2.000 Mitarbeiter, ~600 Mio. US$ Umsatz | Presseartikel NY Times (engl)

Projektleitung Post Merger Integration als IT-Leiter im akquirierten Werk Waghäusel (Deutschlagn))

Schwerpunkte: Post Merger Integration, Anbindung Infrastrukturelemente und Standardsysteme, (Neu)Einführung ERP-System/Ablösung Legacy

Johnson Controls Corporate - Executive Director IT M&A

(Linien- und Projektfunktion 2014 – 2018)

Aufbau und Führung des Teams “Corporate IT M&A”: Gesamtverantwortung für alle IT Aktivitäten und Prozess für das Gesamtportfolio der strategischen M&A Transaktionen im Gesamtkonzern (IT Due Diligence/Day1 Planung und IT Carve Out/Lizenz- und Vertragsbewertung / Risikomanagement / TSA Verhandlung und Preisfindung / TSA Management und Exit/PMI/IT M&A „Playbook“)

Weitere Transaktionen

Vorbereitung Verkauf der Sparte „HVAC OEM“ (Ventilatoren) in Nord Amerika (2017): ~700 Mitarbeiter, ~80 Mio US$ Umsatz

Verkauf der Sparte „Scott Safety“ (Schutzausrüstung) an 3M (2017): ~1.500 Mitarbeiter, ~570 Mio. US$ Umsatz … Presseartikel Forbes (engl)

Verkauf der Sparte „ADT“ (Sicherheitsdienste) von Tyco in Südafrika an Fidelity Security Group (2016): ~10.000 Mitarbeiter, ~160 Mio US$ Umsatz | Presseartikel PR Newswire (engl)

Übernahme 100% des bestehenden Joint Ventures (Tyco – Suwaidi Engineering Group) in den Vereinigten Arabischen Emiraten, Qatar und Oman (2016): ~1.200 Mitarbeiter in neun Standorten | Presseartikel Trade Arabia (engl)

VUCA | Ist für mich gelebte Projekterfahrung mit Visibilität bis auf C-Level!

M&A Transaktionen sind zweifelsohne Sondersituationen. Für die meisten Firmen sind solche Projekte nicht alltäglich, es fehlt an internem Knowhow und an entsprechender Erfahrung. Unternehmens-Transformationen sind komplex, einzigartig und erreichen Organisationen zudem meist „überraschend“.

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In der Regel mit ambitionierten Zielvorgaben, die in sehr kurzer Zeit erreicht werden sollen. Meist sind viele oder gar alle Mitarbeiter Teil der Transaktion und somit direkt betroffen. Das erzeugt entsprechend Emotionen und Unsicherheit bei den Menschen. 

Zum Zeitpunkt, wenn der Deal zwischen den Parteien beschlossen wird, sind viele Dinge zunächst noch unklar. Viele Fragen sind offen, insbesondere zur Abwicklung der Transaktion auf beiden Seiten. Auch bei den Mitarbeitern herrscht große Unklarheit, der ideale Nährboden für Mehrdeutigkeit, Interpretationen, Gerüchte und Ängste bei Führungskräften und Belegschaft. 

Für eine Transaktion gibt es keine Blaupause, weder für das technische Vorgehen noch für den Umgang mit den Mitarbeitern, Kunden und Partnern. Die Strategie muss individuell festgelegt und die Vorgehensweise definiert werden, parallel zum laufenden Tagesgeschäft. 

Ich berate Sie zu den strategischen Optionen und helfe Ihnen, bei der Vielzahl von Aufgaben die Fäden zusammen zu halten. Ich gebe Struktur und setze mit Ihnen das Projektteam auf. Transparenz, Kommunikation, taktisches Vorgehen und klare Priorisierung von Aufgaben über Abteilungsgrenzen hinweg, straffe Projektleitung mit direktem Zugang zur Unternehmensleitung sind die Zutaten meines Erfolgsrezepts 

„Man kann nicht nicht kommunizieren!“

Das Thema Change Management sehe ich als absolut erfolgskritisch in M&A Projekten. Idealerweise kommt diesem Thema bereits sehr früh und entlang des gesamten M&A-Prozesses explizite Aufmerksamkeit zu. Grundvoraussetzung ist eine gut abgestimmte Kommunikation mit den verschiedenen Interessengruppen, insbesondere mit den betroffenen Mitarbeitern innerhalb der beteiligten Unternehmen.

„Besondere Situationen erfordern besondere Maßnahmen!“

M&A Projekte sind, wie bereits zuvor erwähnt, Sondersituationen. Neben speziellem Know-How erfordern diese Projekte auch einen besonderen „Management-Style“. Mein Erfolgsrezept ist eine Mischung aus straffer Projektführung mit voller Transparenz, direkte Abstimmung mit der Unternehmensleitung, schnelle Entscheidungen, klare Direktive falls erforderlich, Pragmatismus und auch Mut zur Lücke, Arbeiten auf Basis von Annahmen, intensive Kommunikation und viel Fingerspitzengefühl für Menschen. 

Als externer Interim Manager bringe ich mit meiner Seniorität und Erfahrung auch ein gewisses Maß an natürlicher Autorität mit. Dazu ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten und eine Change Management Ausbildung.

Erfolgsfaktor IT – Entscheidende Rolle bei erfolgreichen Transaktionen

Zahlreiche Studien belegen, dass eine möglichst frühe und ganzheitliche Betrachtung und Einbindung der IT in M&A-Vorhaben ein entscheidender Erfolgsfaktor ist. Der Stellenwert der IT-Funktion innerhalb der Unternehmen ist über die Jahre kontinuierlich gestiegen. Neben den klassischen Unternehmens-Applikationen sorgt auch die fortschreitende Digitalisierung für immer stärkere Durchdringung nahezu aller Fachbereiche mit IT. Mit der immer engeren Verflechtung von Systemen, Prozessen und Daten, kommt der IT eine zentrale Rolle bei M&A-Transaktionen zu. IT wird somit zum Erfolgsfaktor und zum effektiven Hebel für Synergieeffekte aus der Transaktion. 

Andererseits kann IT aber auch zum Risikofaktor werden, im schlimmsten Fall sogar zum „Dealbreaker“. Die häufigsten Probleme sind unerwartet hohe Kosten, Systemausfälle, Sicherheitslücken, Datenverlust oder Verzögerungen im Projekt. Die Gründe sind meist unzureichende oder zu späte Einbindung der IT oder etwa eine nur oberflächliche Berücksichtigung von IT Schlüsselbereichen innerhalb der Due Diligence.